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今天上午,我们共同参与并见证了中国人造板流通业者自己的组织--中国人造板流通联盟的成立,分享了中国人造板流通十年卓 越贡献奖的光辉与荣耀。今天下午,我们将集结各位专家、学者和资深人造板流通从业者的智慧,共同探讨人造板流通业的现状与发 展。
首先,有请有着“中国建材营销第一人”之誉、首届中国营销人“金鼎奖”获得者,同时也是深圳新徽商企业管理咨询有限公司董事长的汪光武先生,为我们带来“人造板经销商发展之路探讨”的主题演讲。
汪光武:各位好。前些年跟板材的行业打交道比较多,后来研究的就没有那么细了。到目前为止,我最好的朋友都是做板材的经 销商朋友们。我觉得,板材一般把它看成建材。要跟其它的建材相比,比如瓷砖、地板,觉得我们板材行业渠道比较粗放,是有它的 客观原因,有这个产品的特点。
我谈三个问题。第一,我们就板材目前的流通渠道,特别是经销商运作的渠道,还是比较粗放的。一个行业渠道,首先要看它的 产品特点,消费特点。板材行业首先作为基础材料,最终消费者的关注度是比较低。为什么呢?像板材这一类产品,如果你给房子装 修,就好比给房子穿衣服。作为基础层的材料,比较容易同质化,要是运作的好,进行功能化的基础材料,反而企业更能做大。好比 我们穿的内衣,你一买就是那么几个牌子。要是看外衣品牌,五花八门。所以说,我们没做大,板材企业没做大。我发现绝大多数的 板材厂商都不是很乐意运作品牌。板材类产品,从经销商角度什么特点?消费者的关注度不是将完全没有品牌效应,目前很大比例是 中间顾客在购买。买板材的人不是最终用板材的人。装修公司采购、房地产公司采购,最终是老百姓在用板。我觉得要是其他的建材 比,最大的特点它的中间顾客占的比例最高。生产性的机构对成本价格敏感,还是最终的用户呢?肯定是生产性的机构。我这么多年 ,差不多去了广东接近二十年了,一直在建材行业活动。第二个特点,品牌效益。最终用户参与度比较低,导致了它的品牌效应比其 它的不明显。目前普通的行业,我都很了解。我们一直在向整个家居做咨询。第三个特点,它的流通渠道仍然表现为较传统、粗放的 方式。
下面我谈一谈板材流通商的普遍渠道问题。
首先,业务过多依赖传统的分销零售渠道,对工程(精装房)、装修公司、工业消费(家具厂、地板厂、橱柜厂、门厂等)等渠道 重视不够。
我最近自己开了一个流通贸易公司,我有一个好朋友,是一个老板,说他公司的营业额在一个多亿,所以流通好了,还是很赚钱 的,他每一年平均的营业额能达到1.3—1.5个亿。他说做批发这一块非常稳定,向装修公司、家居厂合作都有,而且是他人去找做的 。我认识很多做板材的朋友,目前的渠道状态差不多都是这样。主力自己关注的多一点,还是底下卖建材的经销商,顾客关注的不是 很多。我有一个朋友说是不是要转型做衍生的产品,如果你有装修公司、设计师合作的基础,这个公司将发展的非常快。其实,我们 现在卖板材跟几年前不同,以前装修行业不发达。前不久,万科的一个采购经理我们聊天,他想问问建材的品牌有哪些,做一些活动 。这种渠道的作用不可避免要下降,这些中间大用户,是生产性购买,像做家居的,还有房地产商。在我们卖板材的各种渠道里面, 大的流通商、代理商是不够的,这种合作哪怕是做的比较好的也都是自发形成的,根本没有这个渠道,也没有这个团队,没几个业务 ,几个业务员主要来伺候经销商。大家都是不是很重视最终用户渠道的开发。我觉得,我们重视工业消费。还有一个家装公司。我有 一个朋友它一年营业额做一个多亿,它说我每个产业都有选材区。我们要比做瓷砖的、做马桶的更重视,这里占的重要性比较重。而 事实上我们的重视程度远远不如那些卖五金、家居企业的。这是我们自身运作的不够细,所导致我们目前的业绩不理想。
其次,多年习惯于传统的大批发业务模式,营销管理水平较落后,客户开发不够积极主动,客户维护不够精细。除了经济实力基础,其它的基础都不够精细,这个普遍的一个经营管理现状。尽管我们板材行业,像黄总作为行业的革命先驱, 也做过一些尝试,板材行业渠道运作现在肯定有不到位的地方,那从哪方面提升呢?包括厂家也在大力推广品牌专卖店。我觉得,以 往我们想用板材的品牌专卖店去做专卖零售的方式,我估计投入回报会有危险。我们要运作品牌,但不一定要运作品牌专卖店。渠道 模式是渠道模式,要做品牌是另外一回事。
最后一个小问题,我们行业目前存在一些不足,今后如何提升自己呢?一是要大力加强工程及精壮房、装修公司、工业消费等趋势性渠道的开发与精细维护。尽管各个地方表现还不均衡,但总体来说,装修公司工程的业务,原先是装修现场做的很多东西,现在都变成工厂化、定制生产 了,这些已经越来越多。如何提升?我觉得要重视工业消费、装修公司、精壮房的趋势性渠道开发与精细维护。我觉得跟客户要定期 沟通,而且要主动开发。比如说做工程,我们要重视工程,重视装修公司,要是见到公司就做,不分青红皂白,就会把自己做死。所 以,我们要主动拜访、筛选,十个挑一、挑二地做。
二是与厂家联合,打造强势的品牌效应。刚才我说了,板材的品牌议价,像瓷砖、地板,差价很大,但不等于没有品牌效应。板材要是做到一个市场份额,有可能做到全 中国百分之几十。要是哪个瓷砖厂家要做到这个水平,我觉得几乎没可能。你有没有听说全世界哪个很厉害的瓷砖品牌占到全世界百 分之几十?没有,但是比如做汽车的就有。假设瓷砖厂商要打广告做品牌,大概是双方各自出50%的费用。做板材,大概要出百分之 60%。你厂家承担的比例可能还要高。如果这个厂家有这个意识,愿意跟全国的厂家联合起来做,我觉得可以打造强势的品牌效应。 我是板材出来的,我对品牌真的很重视。
三是进行恰当、必要的产品延伸,系统升级渠道与经营管理层次。我有很多朋友对上游的厂家不满,那么现在就转向投资,就比如说优先考虑木地板、橱柜、衣柜。像烟台的宁总,它的转型,板 材继续在做,维持在装修行业,又嫁接上了做地板。烟台作为卖地板的新手,它占第二名,它的起家是靠零售卖开始。他在烟台做流 通,一年也做个六七百万。我觉得可以做产品,你的渠道运作,在其他品类上可以采用专卖店。运作板材,我们是不是学卖地板、马 桶的去开店,千万不能。第一,零售份额会不好。第二,它没有差价。我觉得做板材,必要的一些大众传播,一些广告投放,肯定要 做。剩下来渠道怎么运作?我觉得专卖不是主要模式,投入回报要成比例。要板材,真的要想做到市场份额高,我们盲目的去看专卖 店,就是要专修专柜,它有可能是一种综合性的一种建材店,更多的精力放在装修公司、工程等,这样拉近你的销售渠道。
我更能想到的就是这些,我就是把个人观点跟大家交流,谢谢大家。
主持人:非常感谢汪董事长的精彩演讲。您分析问题非常地客观、中肯。今天这个难得的机会,今天急剧人造板行业的顶尖经销商。中国人造板经销商们,到底走过了一条什么样的发展之路?身处其中的他们最有发言权,下面进入我们的对话环节。有请:宋建国、王申、江小成、彭霄、丁海。
汪光武:我就客串一下主持。刚才我说的一些都是我跟朋友聊天式的,非正式的市场调研得出的个人感言。日常我们的渠道是怎样运作的,对这一块我们各位有没有到位,我想听听你们板材行业在的一些真实情况的反映。我们从这边开始。
丁海:您好,我是广东燎原木业的,在广东我们已经开了第八个门市了。在做的当中,我觉得毛利润在不断的下降。我们在讨论如 何提升毛利润,这是我们目前面临的问题。我自己有个想法,我们在成都看了非常有体会,我们第一个在离市场比较远一点,离工业 区近一点的地方加工,请你对我们有什么建议让我们不断在量保持增长的同时,在盈利点上有一个更好的评估。
汪光武:个人感觉,对产品的个性化开发很重要。前一段时间,和一个做板材的厂家说,他说跟一家广东公司做一种个性化合作 ,他们也想让自己装修的作品有卖点。一个是25,一个是35,就作为重要的卖点。对于这种装修公司,我觉得可以跟客户探讨可不可 以给你量身订作。我们的下游用户他们盈利的压力在增加,通过你的产品增加了他的盈利能力,我觉得甚至有可能在一些材质上。不 要被动的他们来找你,他们对板材也不一定关注的那么高。有时候觉得可以适当的去启发一下,我觉得板材厂商做的不够,就是主动 向客户介绍一些个性化差异的产品在那里。
彭霄:大家好,我是成都的彭霄。现在就我们来说,有一个比较困惑的,资金问题。我们的客户这几年发展的情况比较快,他们是 想法设法在他们的上面争取更多的资金支持,多少应收帐款逐渐增长。我们手上的资金越来越少,给我们竞争造成了压力。有两种观 点,一种是这种趋势是必然的,我们同意客户的结帐方式,我们增大利润点。第二,加速我们的资金流转速度,我们以很薄的利润求 得回报。这两种做法在市场上都有。作为经销商,两种客户群都有,哪一种更适合现在的发展、更安全,以后的趋势能做到什么样的 ?
汪光武:根据刚才讲的这两种方案,我觉得没有哪一种更好。
彭霄:因为有很多同行有竞争,同行在一起沟通的时候,也说到有些客户是黑名单客户,但是往往后会还会去接触。这种现象是 不正常的。现在流通行业里面,在各自为争的情况,成为普遍的侵略,没有更好的办法。应该有更适合我们群体,这种状况下更好的 路子。
汪光武:其实要靠一家改变全体的行为是不可能的。如果我是板材商,我会设定强大的底线,我情愿把市场份额让给别人。如果 地觉得风险跟盈利跟投资不成比例,你就可以把份额让出去。我要对我的投资回报负责,你这样做的没有问题,我可以跨行业。如果 是一个生意人,投资回报、风险控制是第一位的。现在有些人是把感情放到了第一位。其实他完全可以做一些其他的选择。
江小成:今天这么多高手,每个人都是在这个行业一二十年的朋友。第一点,资金安全问题。这是个伪命题。你企业能够生存下 去在于企图心的控制。你的控制系统就是安全系统。我们公司现在开了第17个店,18个店在筹建,还有一个工厂。第一个阶段应收帐 款控制到100%,第二个阶段控制到40%,第三阶段控制到30%,第四阶段控制到20%。
第二,组织结构的问题。一个店里边有一个业务经理,18个店就有30多个经理和还有副总。那这个怎么控制?我经常会想到一个问题,我给大家念一下,我会把卖板的员工分为七个 级别,每个级别定一个标准,如果你认为你做的行了,你去看看下一个标准,你的更高位置是什么标准,你按照这个位置去做,就所 有人一个方向了。一个连锁店确定之位的要点,一个新兵,招一个新兵,一定要吃苦,能够在我们这儿工作三五年,要有灵活性,有一颗忠心,是店的大管家。对于老兵,你是榜样,你是师傅,你也是管家。业务经理,突然间从兵里凸显出来的,能力比较强的,叫做具有人格魅力,具有开拓精神,具有永争第一的梦想。部门经理,建立一定的工业,拥有良好的口碑,能团结一大批客户群体,一直保持强劲的团队竞争力。拓展经理,具有强大的意志,全面的正确规划,强烈的开拓,非常的人格魅力,忘我的工作热情。对事业的要求高于对自我的要求,对自我的要求高于对于团队的要求,业务聚集的地方他一直在,对客户群一直在存在热情,团队成员成为一辈子的朋友,是大家的核心动力。副总,他们是打破了时间和空间,夜深人静时他们在做规划和方案,稍有闲暇他们就在学习,哪里困难他们就在哪里。我是董事长兼总经理,要求还得更高一点,跨行业思想、跨地域思想,从书本领域智慧,从交流碰撞智慧,资源整合、组织,加上操控,乐于奉献等等。
观众:第一个问题,你开18个店,我非常羡慕。我们开6个店,你现在的人员怎么样?第二,无论在哪个城市开店,这个店现在的规模怎么样?有多少利润?做的好吗?
江小成:我们不管是上游的供应,还有经销商的供应,所有的都是促进供应的升级换代,促进整个终端采购的持续优化,这是所 有问题的出发点,其他的都没有意义。第二,我们所讲的要形成一个基层的供应,确实在其他行业做的多了。我们要做到一种理想。 去年我们投入两千万买一些房子的话,就马上收入四千万。为什么我们没有这么做呢?因为我们就是做的木业,就这么简单。
王申:我们做木业的人,利润都需要,最重要的是要像江总的激情。我们这些木材经销商,大致分为两类,一类是传统的装饰 材料的经销商,主要是做胶合板等等一类。下游顾客主要是分销商、装饰公司这一类的。还有一类就是家具材料竞销商,这主要经营中密度纤维板,主要是家居厂、门厂这一类。由于房地产快速发展,需求量很大,所以做中纤板量非常大。原先我和四川的黄总在竞 销传统的板材时,也遇到过利润下滑的瓶颈,当时也尝试过做一些创新,后果也做木材的连锁加盟。通过几年的发展,总体来说,投入的很大,回报的不高。像黄总这一块做的比较精细,我是做的比较粗一点。最后通过几年的运作,我现在基本上也停下来了。但是 我的感触,做加盟连锁这一块,利润带来的不多,我想再抓一下。再一块,我可以运转到密度板这一块,它确实是一个有量的东西。 总体来说,比较省事,只要上游抓的好,资金有,很简单,就去卖。这个它适合比较大规模的经营。但是今天王总讲到这种大批发可 持续性比较差,所以我说这个路子再怎么走,我就迷茫了。如果我们也走这条路,咱们现在的路子应该怎么走?
汪光武:如果你把装修公司这种大批量的供应,也是一种批发,这种批发在板材行业,大批量销售不叫批发。其实板材未来的终 端卖场会是怎么样?我们不可能去进行圈价。现在在绝大部分城市类似比较粗放式经营的市场,还是存在的。我们这种店今后怎么做 ,可能会做成板材商。
今后可以继续推连锁,如果你觉得哪一个低级市场非常重要,我们开大卖场。我觉得你可以组织多一点的板材。还有一些东西虽然量不大,但是对它的利润贡献很大。我以前就发表过一个观点,建材行业未来将出现苏联国美。我们打败那些综合性建材超市,我真的觉得有可能。建材超市做的到,板材也有可能做到。大家衡量这个行业的做法不同,我们是用规模衡量,别的行业可能用利润率。
宋建国:我是北京国安建材公司的宋建国,是从1996年开始的。另外我们99年的业务,我们以人造板产品配套为依托,满足适合我们对等的中高端以上的客户对产品的配套。我们现在真正的主流还是以人造板的配套为最终的起点,依托于我们上游优秀的品牌配套,还下游中高端以上客户对产品的配套,就是一个承上启下的配套服务,是我们多年打拼的结论。
今天第一次听汪老师的讲话,有一些启发,有一些观点可能不一定完全认同,但是大的方向我比较赞同。不管全国开连锁的,还是怎样的,今天到场的人都是成功者,因为都经过多年打拼最后都有一席之地的人。每一个人应该在大浪淘沙,怎么去借鉴最适合自己的发展的道路,这是最重要的。如果任何一个同行业的同事跟同行们,如果效仿一个人就是千篇一律了。他反复强调对家装这一块要联在一起。家装公司很重要,现在的家装公司非常强势,在做家装,在做设计的配套当中,把该有的家具、橱柜都配套进去。你要给人家带来对等的相应服务,你要给人家带来效应,这个非常观点,要跟厂家牢牢的套在一起。经销商和厂商只有唇齿相依,这样才能配合好最终按照一个链进行下去,如果能做到这一点,做到承上启下的作用,才能一脉相承。靠你真正组合的材料,这个很重要。服务了对方,对方肯定会服务你。可以去借鉴,往前走一步,给家装做好的配套。
我们在市场当中,有两个问题,一个是来自于同行的,北京高端的产品,特殊规格的产品,我觉得我们自己在研发、在市场配套上等,都走在前列。一个困惑是我们特殊规格当中遇到了同行速度跟进太快的问题。我们迎合客户的需要,谁能把你的性价比做的最高?这个是个困惑。我们在客户面前很无奈,人家占主动,我们又不强势,这又是一个困惑。还有人造板的材料,完全可以做品牌。基础材料做品牌肯定是有难度。一个企业能把一个材料做到老百姓认可,这个最重要。但是做材料的难度很大,做品牌是靠日积月累。我认识一个老板,他说做一件事情分三块,第一要把产品做好;再一个要把渠道搞清楚,你适合做什么,要非常清楚;接下来是市场对接,包括做营销、做服务、做展览。把东西做到位这是很重要的。把自己该做的事做好,就简单说这一点。
汪光武:板材,我如果站在经销商的角度,让我占有更多的市场,但是谁家的产品没有更好的吸引力。站在经销商的角度,我们独立一方就可以做同样的产品,可以做到更好的业务。现在装修公司,从材料赚钱,对马桶、对瓷砖看得很紧,对板材没有很大的期望。我们当时在想这个问题,而且经常是这样,简单的板材加工要做好,这只是其中的一个服务,比如给大量身订做。建材超市是不适合搞板材加工的,因为板材超市有一点勉为其难。这是服务上面。在产品个性化开发,如果我们配合的不好,我们会形成一些差异。服务不一定要付出很高的代价。烟台的宁总,他卖地板涉及到设计师推广问题,还必须要把烟台最好的设计师拉来。凭什么能做到这一点呢?服务要做好。比如他的设计师介绍了一个单,这个地板单做成了,对最后的用家做的非常好。就问他什么时候入住,用户感动的不得了。他会做一个稿信,把这个单子做成了,把他做过的事情发了一条短信推荐给他的设计师。设计师收到了两个短信,一个是业务员做好了服务,结果公家又发了一条感谢短信给设计师。他又把这两个短信转发给老板。这个老板又发给了宁总。别看有时候服务成本很低。我们要考虑成本,不要像瓷砖动不动可以赚百分之四五十的利润。你们的人员要直接做用户的服务,就可以设一个店外业务,基础的售后服务,比如售后回访,给你清洁清洁。谁占有率最高,你就跟他合作,绝对没错。你这样一做,业务又加强了。我有一个朋友听了我的建议,把家装和设计师业务去掉了。只要是小区的基础服务,都是你去做。我就说这么多。
主持人:非常感谢各位嘉宾的精彩互动。
李洪帆:我有一个问题,一个店面的成本和一个仓库的成本差距有多大?实体店能够带来多少客户和利润?开了一个实体店,投入风险是不是太大?我们怎么样减少这个风险?
汪光武:很简单。我们是经销商,必须实实在在的,客户还会再来选择我们。

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